自1987年从华东交通大学毕业以来，周清和就深深扎根轨道交通装备制造行业，把青春、事业和理想都奉献给了株洲电力机车有限公司。2012年11月，周清和担任公司董事长兼总经理，他凭借自己的胆识、智慧和企业的强大实力，带领企业把“不可能”变为可能，不断刷新着中国轨道交通装备走出去的记录，演绎着火车头精神的精彩传奇。

强化管理

2012年底，周清和走马上任南车株洲电力机车有限公司董事长、总经理，企业此时也迎来更大的发展时机。2013年冲刺200亿元，2015年要向更高的目标冲刺。可是，800万、700万，乃至600余万元，城轨车辆招投标价格节节下滑；国内地铁市场风云变幻，残酷的竞争正无情地挤压企业的生存空间。

周清和认为创新是企业立身之本。面对竞争对手的持续追赶，如果不持续创新，将会被竞争对手逐步超越。只有为企业把脉问诊、对症下药才能助企业强身健体，快速发展。抓管理要沉到现场，直面问题，敢动真格。“打铁还需自身硬，管理措施不落地，如果导致质量、成本做不好，拿什么和别人竞争？”面对内部管理的现实，这样的诘问，不是苛责，是沉甸甸的使命。

管理问题缠绕心头，让周清和辗转难眠。严格的考核、高频率的现场会、全体高中层员工管理通报会、班组长及管理人员绩效月度大会……一项项措施，就是要警示所有的株机人，对待管理问题，没有任何回旋的余地。在株机公司2013年一届三次职代会上，周清和提出将2013年确定为公司的“基础管理提升年”，全面启动“强核”工程，力争用2至3年的时间实现公司管理水平明显提升，为可持续发展筑牢根基。

经过广泛的调研分析，新确立了模拟生产线项目、精益示范线建设项目、全流程成本管控项目、全员绩效项目、定岗定编项目、制度流程优化项目、分子公司管理等7个重点项目。一项项管理提升的措施在株机公司全范围铺开。周清和的这一举措是株机公司历史上少有的，敢于拿自己开刀，踏石留印、抓铁有痕，使全体员工看到了公司高管通过“洗洗澡、治治病”，用管理提升为企业强身健体的决心。管理提升的多项举措就如同一剂剂良方，涤荡着效率低下、办事推诿以及懒、散、浮等陈疴，使株机公司勃发新的、更大的活力。

2013年8月20日，土耳其安卡拉市AYGM公司总经理塔汗在当地接受湖南卫视采访时表示，通过与其他国际企业对比，还是中国南车的企业最有实力、最有效率。

在株机公司的南非电力机车下线仪式现场，南非公共企业部副部长马贾尼西、南非Transnet集团货运公司首席执行官伽玛的心情是那样放松，“我们要把株机公司为南非制造下线的机车照片、视频以及中国媒体的报道带回去，用事实证明选择与株机公司的合作没有错……”

敢于担当

株机公司作为我国电力机车的发祥地，历经50余年的发展，在周边形成了关键零部件、重要零部件和一般零部件的完整产业集群，数十家企业为之配套。作为龙头企业，公司在市场上拿到的订单越足，周边的数十家企业才能同步拥有更好的发展空间。而周边配套企业发展得好，就能更好地提供配套，更有效地促进公司发展。

未来的竞争是平台的竞争，是整个产业链的竞争。像株机公司这样的企业走出去闯市场，不是一家企业在战斗，而是产业集群的共同战斗，有人形象地比喻说，周清和出去拿订单，不是企业的一万双眼睛，而是产业集群的近10万双眼睛在期待。

面对这样的期待，周清和外化于担当，内化于行动。还是在2012年，株机公司获得95台南非电力机车合同，当时业主提出希望能在一年内运用上新车。在国际上，常规的轨道交通装备产品的交货期为18个月到36个月，一年内做出来，几乎不可能。如何把不可能变为可能，周清和分析道，这不是株机公司一家企业的事情，而是整个产业链的事情，只有产业链跟着动起来，才能把“不可能”变为可能。通过企业的管理提升和对产业链的充分带动，促成企业仅仅用了8个月就成功地研制交付了首台南非电力机车，业界为之惊呼，南非业主也为之侧目。

一些国内外同行面对严苛的合同项目条件退却了，株机公司一举成为这近21亿美元最后的赢家，开创了中国轨道交通装备行业单笔订单金额最高纪录。株机公司与南非达成在当地投资建厂的协议，实现了双方共赢。

周清和成功了，正是这样的胆识与敢于担当，围绕在企业周边的产业集群也随之借船出海，获得了昂首走向国际蓝海的船票。

做强做优

2010年初，面对突破百亿后的欣喜，冷静的株机人并没有沉浸在自我陶醉的梦幻之中，而是清醒地认识到，好不容易构筑起来的电力机车、城轨车辆两大产业，虽然可以让企业保持一定的生存规模，却无法为企业未来进一步做强做优提供更强劲的动力。

由于竞争激烈，国内的电力机车、城轨车辆的价格几乎到了血拼境地。2009年，100亿的企业，利润微薄。

先后分管过公司项目管理、机车营销的周清和，深谙产业局限对企业发展带来的掣肘。他清晰地记得，2010年，在公司发展研讨会上，企业的核心成员们掐着指头算来算去，如果“十二五”末企业要实现一年数百亿元的规模，电力机车、城轨车辆加起来充其量只能做到200亿。这一年，母公司中国南车将株机公司定格为南车龙头企业，明确了到2015年的任务与目标。希冀与困难同在。

此后，随着原子公司株洲南车电机股份有限公司的独立，以及异地子企业资电公司的产权变更，公司做强做优之路变得更具挑战。突围路在何方？“三新”——新产业、新市场、新项目。“没有更多新的产业，诸多的市场蛋糕将与我们失之交臂。”周清和说。株机公司是我国轨道交通电力牵引型动车组技术的发源地。然而，10年前的产业分工，却并未眷顾这片热土，这里与动车组、高铁整车研制擦肩而过。

周清和认为，志存高远，株机人不能自我放弃，要体现一个龙头企业应有的胸怀，不断自我积蓄能量，实现产业裂变与突围。企业突破百亿后仅半年多，在马来西亚的首都吉隆坡，株机人不仅成功突围，进入梦寐以求的动车组产业领域，还获签我国当时最大的单笔出口轨道交通产品订单——40亿元马来西亚城际动车组合同。

在企业实施产业裂变的同时，产业转移在公司与兄弟企业之间开始进行，电力机车产业向南车资机、南车戚墅堰等兄弟企业技术平移，自身则把目光盯向了新型城际动车组。

周清和认为，大力实施产业的裂变与承接转移，才能星星之火成燎原之势，使株机公司逐步发展成为相关产业多元化的航母型企业，并为明天积累更大发展能量。